成功的招聘，從來就不只是及時把坑填滿！ |
[ 信息發布:本站 | 發布時間:2021-06-24 | 瀏覽:1052次 ] |
這背后支撐的要素，就是勝任力素質。 我們要找到人、選對人，必須建立在勝任力思維的理論基礎之上，并以此建立人崗匹配的標準，運用人才評價工具將其落地實施。 有的人做銷售特別棒，你把他提拔成經理，給他組建一個團隊，他反倒做不出業績了。 為什么？因為他適合某一崗位，并不代表他適合做管理者。我們除了要看他的工作成果（即KPI），還要看他的任職資格和底層特質。 這里的任職資格包含技術能力、資歷、知識結構和特殊要求——簡單來說，就是入門的門檻，表示你能做這項工作； 而底層特質就是勝任力特質，包含態度動機、個性特質、天賦和傾向等，它能幫助你把工作做好——我們就是要提取這一部分的特質，然后在從外面找到符合這三方面要求的人。 通常來說，任職資格是可以培養的，但是底層特質學不來，1/3靠遺傳，2/3靠長期的環境影響。 “好人才”要滿足五大要素的要求：行業和專業的經驗、技術和能力、知識結構、個性素質、特別要求。 除此之外，我們還需要做好三個匹配：
當你把三個匹配融入到五大要素里，你招聘的準確率就會非常高。 很多人容易把任職資格和勝任力混淆。其實它們是不同的。 任職資格主要包含以下方面：
任職資格其實還包括品質（即一以貫之的行為習慣）和價值觀（即我想要什么）。 勝任力有和任職資格重疊的部分，如品質和價值觀。它還包括態度、動機、個性和天賦。 舉個栗子，醫藥行業的金牌銷售。他學了什么專業，干了多少年，其實不是最重要的。銷售做得好不好，更多取決于他的底層特質，比方說情緒穩定性。 我們可以通過工作分析和職責梳理來獲取任職職格。 常用的就是6W1H分析法：做什么（What）為什么做（Why）用誰做（Who）為誰做（Whom）何時做（When）哪里做（Where）怎么做（How） 將這些問題一一解答，即可清楚詳盡地了解。 此外，你還以通過在工作流程中，梳理崗位不同層次所負責的工作內容，來進行職責梳理。 比如說招聘，在招聘流程中，招聘專員、招聘主管和招聘經理分別要負責哪些環節的工作。 通過這一梳理，專員、主管和經理的崗位職責就很容易梳理清楚了。 當你梳理完崗位職責，任職資格相對就容易產出了。 任職資格還包括5個級別：初學者、有經驗者、骨干、專家和權威。不同級別代表對這項能力掌握的熟練程度。 比如招聘主管和招聘經理，可能都需要具備面試能力，但是他們對面試能力的要求是不一樣的。 我們需要制定一個標準，比方說三級是能夠完成任務；四級則要求不僅會面試，還要會設計面試流程等等。 形成了統一的標準，有利于你和用人部門進行溝通。這個崗位需要這幾項能力，每項能力有定義好的這幾個等級，讓用人部門進行勾選，這樣很容易就能達成共識。 △任職資格的應用 能力的等級乘以能力的重要性占比就是任職資格得分。 在候選人的面試評估時，可以將候選人的能力進行綜合評分，達到任職資格得分90%以上的候選人就是基本匹配的候選人，達到130%的候選人則可考慮提拔或晉升。 員工基本勝任工作，但不喜歡在公司工作，或是員工無法勝任工作，但喜歡在公司工作，都是人崗不匹配。 我們在選人的時候，要同時考慮個人的素質、崗位工作要求和組織環境。 這三部分的交集就是崗位勝任力，它是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。 勝任力的概念，最早出現在1973年美國著名心理學家麥克利蘭《測驗勝任特征而不是測驗智力》的文章中。 1994年給出的定義是“能將高績效者與一般績效者區分開來的可以度量出來的動機、態度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。” 并不是所有的知識、技能、個人特征和行為都被認為是勝任力，它需要具備以下五個特征：
勝任力模型是指達成某一績效目標的一系列不同勝任力要素的組合，它對勝任力的內容、水平高低有明確的描述和界定。 勝任力通常是定性的而不是定量的，它不能用完全的數學和統計學原理來進行人的測量和衡量。 我們常見的一些數據，代表的是程度和傾向，可用于比較兩個人不同的某些能力的高低，但不能完全按照數學的量的概念來衡量。 勝任力通常是用過去預測未來。它所參照的是過去的業績。 也就是說，如果未來崗位職責變了，勝任力特質也會隨之改變。 通過勝任力建模，你會發現工作職責和底層特質的關聯性，從而也可以預測未來多變的工作職責對應的勝任力特質。 舉個栗子，如果我們需要找到高穩定性的金牌銷售。 那么，我們就需要了解員工離職的深層次原因是什么？金牌銷售的標準是什么？然后就對高績效和穩定性高的兩個群體分別進行訪談，尋找重疊的部分，這就是我們所需要的勝任力模型。 獲取勝任力通常是通過BEI行為訪談法。 我們先定義績效的標準，根據這個標準和崗位信息，去獲取績效的樣本，然后根據這群人的工作內容及工作說明書，進行BEI訪談，獲取勝任特質——這必須是個結構化的問卷——訪談之后再比較每個人不同的差別在哪里，然后再去驗證，確認這些勝任特質，針對績效后果有影響。 在對員工進行訪談時，你不能預設被訪談者的成績；訪談的空間也應該是獨立的，不受外界干擾的；訪談時要錄音，以便你回來后整理。 按照操作步驟，在訪談前，你需要先做一個自我介紹。目的是建立雙方的信任，讓受訪者放松自在交談。 比如，你可以說說 “訪談的目的是為了發覺從事你的工作必須具備什么樣的條件，我們進行的方法是訪問像你這樣在實際工作崗位上的人，了解如何去執行崗位工作。 你是被挑選的最佳人選，你是這方面的專家，所以向你請教一些做好工作的問題。最好的方法是由你詳述工作上曾遇到的重要事件，并說明真實情況及實際做法。” “我們的訪談不對您進行評價，也不會對您的工作產生任何影響，希望能得到您的支持。” 在開始之前，你可以為受訪者提供訪談提綱，讓他心中有數。同時強調保密性，并征得他的同意進行錄音。 首先，我們要向他確認工作職責。 這部分訪談不能超過15分鐘，要將重點鎖定在工作行為上，不能跑題和浪費時間；要多詢問細節。 然后，讓受訪者提供4-6個行為事件，先談成功事件，再談有遺憾的事件或困難的事件。 問完行為事件后，再詢問“你覺得做這件事情需要什么樣的能力或者特質？”完成訪談后，當天要進行結論摘錄。 摘錄的內容包括：任務和職責的介紹和說明；行為事件；受訪者對應的工作行為；訪談人的個人意見和暫時性結論。 完成所有訪談后，你可以對所采集的資料進行分析。 有兩種形式： 一是主題分析，看看不同績效標準的受訪者回答同一個問題有什么差異？二是能力詞典對照。對照能力詞典和訪談內容，將優秀人的行為轉化為能力素質，讓我們對能力的表達統一認識、統一思想。 獲取勝任力，另一種有效的方法就是測評。△勝任力模型構建的方式 可能有的人會說，BEI訪談需要的時間比較長，測評則需要花費大量的成本，對于我們公司都不適用。 我們可以用其它方式來構建勝任力模型，比如先和用人部門及相關人員進行溝通討論。 前期將人才的五大要素和三個匹配梳理清楚，然后根據這個標準來招人；在這個過程中，跟蹤所招募人員的績效，將績優者再和這五因素進行比對，然后再不斷地優化。 重要的是，在招聘的過程中，要會構建這種勝任力的思維。 成功的招聘從來不只是按時填補崗位空缺，而是滿足企業需求，規范工作類型，并且找到最佳人選。如果你想贏，就去建立一支能夠勝出的團隊！ |
